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Percezione. Il viaggio intracerebrale dei dati spaziali

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Percezione. Il viaggio intracerebrale dei dati spaziali

Percezione. La percezione delle informazioni spaziali del mondo, nel suo srotolarsi a noi, vengono incanalate e interpretate seguendo una traiettoria intracerebrale ben delineata: dall’emisfero destro all’emisfero sinistro. Questo binario segue una terra rosa, delimitata da solchi, incanalature, curve e scissure: il regno della neo-corteccia. Della nostra lunga seppur recente storia evolutiva, la neocorteccia rappresenta un punto d’arrivo, una manifesta rivoluzione fisiologica rispetto all’animalità del sistema limbico. Essa è sede delle nostre facoltà più elevate, le capacità mentali che ci rendono ‘umani’ e si divide in due zone neuroanatomicamente pressoché identiche ma funzionalmente molto diverse l’una dall’altra: gli emisferi. Tra le loro metaforiche mura si svolgono ogni secondo processi che, ad un livello operativo, li differenziano in maniera forte e il dialogo tra le due parti, come ogni collegamento stradale che si rispetti tra due città comunicanti, necessita di un ponte. Nello specifico caso degli emisferi, il ponte si chiama corpo calloso e permette l’andirivieni di informazioni da un punto all’altro del cervello. Data questa comunicazione bidirezionale, come avviene la percezione dello spazio?

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Motivazione: il motus personale che dal di dentro rivoluziona il fuori

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Motivazione: il motus personale che dal di dentro rivoluziona il fuori

Motivazione. Da tempo il mondo della ricerca nelle organizzazioni è a conoscenza di un fatto che il mondo del business non ha mai messo in pratica. Da decenni, dopo numerosi esperimenti condotti in più parti del globo, si è scoperto che il tradizionale metodo di ricompensa su cui si basa la nostra economia non è così efficiente: il metodo “carrot&stick”, bastone e carota, non funziona nel modo in cui crediamo. È questo l’assunto di base da cui parte lo scrittore e business thinker Dan H, Pink, autore di un Ted talk imperdibile, in cui esamina come gli studi sul comportamentismo abbiano rivelato un crepaccio che il mondo del business ha ignorato per decenni.

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Intenzione criminale. Determinare la colpevolezza con il brain imaging

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Intenzione criminale. Determinare la colpevolezza con il brain imaging

Intenzione criminale. Gli stati mentali di quando si è commesso un determinato crimine, la cosiddetta “mens rea”, sono decisivi nelle sentenze giudiziarie, soprattutto in quei Paesi in cui è adottato il “common law”, quali Regno Unito, Stati Uniti e Australia, nei quali le condanne criminali richiedono necessariamente l’elemento soggettivo del reato.
A differenti stati mentali sono associate diverse conseguenze legali, tra cui anche una pena maggiore se, per esempio, l’illecito è stato commesso con assoluta consapevolezza.
Nei Paesi sopracitati la giuria è composta da cittadini estratti casualmente e ad essi spetta il compito di determinare quale fosse lo stato mentale dell’imputato al momento del crimine. Da una ricerca condotta negli Stati Uniti si evince che le persone abbiano una maggiore difficoltà a distinguere la consapevolezza (knowlegde) dalla sconsideratezza (recklessness), con una probabilità di successo del 55%, una percentuale che indica come i giudizi siano dati quasi in maniera casuale. Alla luce di questi dati e con a rischio la libertà e, in alcuni casi, anche la vita di individuo, è chiaro che è necessario un modo che faciliti ai giurati questo processo per aumentare l’accuratezza nel processo di definizione dell’ intenzione criminale.

intenzione criminaleUno studio ha proposto una soluzione partendo dall’ipotesi che differenti stati mentali siano associati all’attivazione di diverse aree cerebrali. Gli autori hanno combinato i dati provenienti dal brain imaging, in particolare dalla risonanza magnetica cerebrale funzionale (fMRI), con una tecnica di machine-learning per ridurre il rischio di errore di discriminazione tra i due stati mentali più critici dell’ intenzione criminale, ovvero tra consapevolezza e sconsideratezza.
In questa ricerca, infatti, veniva detto ai partecipanti che avrebbero dovuto superare un controllo di sicurezza con una valigia, al cui interno potrebbe esserci o non esserci della merce contrabbandata.
A metà delle persone veniva comunicato che la valigia avrebbe contenuto sicuramente la merce, ponendoli quindi in uno stato di consapevolezza, mentre all’altra metà riferivano soltanto della presenza di un rischio, rientrando così nella condizione di sconsideratezza. Successivamente i partecipanti dovevano decidere se effettivamente oltrepassare il controllo con la valigia, essendo a conoscenza che avrebbero ottenuto una ricompensa se fossero riusciti nel compito, o la pena se fossero stati catturati; durante questo processo, le persone venivano sottoposte a neuroimaging.
Dai risultati emerge che la tecnica strumentale usata era in grado di individuare lo stato mentale del passeggero con un’accuratezza del 71%, decisamente maggiore a quella delle persone valutatrici. Infatti, sono stati individuati dei pattern di attivazione cerebrale più predittivi delle due condizioni: in caso di consapevolezza, le aree più attive erano la corteccia prefrontale dorso-mediale, la corteccia cingolata anteriore e mediale, il giro temporale superiore bilaterale, la giunzione temporo-parietale bilaterale e l’insula anteriore bilaterale; mentre alla sconsideratezza erano associate principalmente aree nella corteccia occipitale.

Ciò che questo studio suggerisce è che l’utilizzo di uno strumento neuroscientifico di neuroimaging possa rivelarsi decisamente utile in questo ambito per compensare i limiti della valutazione umana, con l’obiettivo futuro di migliorare ulteriormente il grado di accuratezza.

Vuoi conoscere anche tu il tuo grado di consapevolezza e quello di sconsideratezza? Vieni in BraiCare per valutazioni psico-metriche e studi di neuroimaging: ti aspettiamo!

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Senso di giustizia: la capacità di riconoscere il giusto è innata

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Senso di giustizia: la capacità di riconoscere il giusto è innata

Senso di giustizia.

“Ogni uomo deve compiere una decisione: se camminerà nella luce dell’altruismo creativo o nell’oscurità dell’egoismo distruttivo.”

(Martin Luther King)

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Massimiliano Sechi

Massimiliano Sechi. Il team BrainCare intervista Massimiliano Sechi

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Massimiliano Sechi. Il team BrainCare intervista Massimiliano Sechi

Massimiliano Sechi. Giulia: “Hai raggiunto risultati straordinari in diversi videogiochi…sei stato campione del mondo ed hai battuto molti record…ma quale è stato il ruolo di queste conquiste nel tuo potenziamento personale?”

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netflix

Netflix. Netflix addiction: analisi del fenomeno web dell’ultima decade

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Netflix. Netflix addiction: analisi del fenomeno web dell’ultima decade

Netflix. Netflix è una piattaforma online, un contenitore pieno di serie tv, film, documentari e contenuti di alta qualità accessibili a coloro che hanno sottoscritto un abbonamento mensile/annuale. È un fenomeno nato sul web e che del web fa la sua forza.

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Resilienza – come la resilienza è una dote sia per il singolo che per il team

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Resilienza – come la resilienza è una dote sia per il singolo che per il team

Resilienza: una risorsa per il manager

La capacità di affrontare situazioni di crisi e l’abilità di “utilizzare” nuove risorse personali per rispondere adeguatamente a nuove richieste ambientali viene chiamata in psicologia resilienza, termine preso in prestito dalla metallurgica per indicare la resistenza di un metallo alle forze che vi vengono applicate.

Da qualche anno anche nel modo del lavoro i top manager parlano di processi di resilienza.

Proprio come le persone, ogni organizzazione ha le proprie caratteristiche (assetti organizzativi, modus operandi, dinamiche interne e radici) e pertanto i progetti di resilienza organizzativa dovranno essere sistematici e operare in diversi livelli persone, struttura e processi.

Resilienza – come la resilienza è una dote sia per il singolo che per il team

“Il primo target su cui intervenire per favorire la resilienza organizzativa sono i team, la resilience management è infatti un’azione collettiva implementata dal gruppo con micro obiettivi costruiti su alcune capitali competenze che rappresenteranno la struttura portante del nuovo team:

la solidarietà, il sostegno reciproco, l’empowerment e il senso di comunità, l’autocontrollo e l’auto-organizzazione.” spiega Anna Cantagallo

Un team formato e costruito su queste competenze sarà allenato a prevenire le crisi, all’utilizzo efficiente delle risorse a disposizione e ideare innovazione low cost liberando l’ingegno collettivo.

I laboratori di formazione del nuovo “team resiliente” saranno progettati allo sviluppo di una mentalità resilience oriented dove le persone saranno in grado di anticipare mentalmente le difficoltà future e di applicare, in una sorta di role playng, le risorse personali e di gruppo.

Il team resilience oriented sarà in grado di controllare in anticipo l’efficacia delle strategie di fronteggiamento delle crisi, di attivare politiche di contenimento (circoscrivere i danni e l’ansia durante le emergenze da gestire), cogliere i piccoli segni anticipatori della crisi prima che siano evidenti, ridimensionare e avere più chiavi di interpretazioni dei problemi e delle possibilità di superarli. Tutto questo per trasformare le crisi in opportunità di rinnovamento.

Resilienza – come la resilienza è una dote sia per il singolo che per il team

Quali sono le competenze fondamentali richieste ad un team resiliente? Conclude Anna Cantagallo: “Sette sono i punti capitali:

  • Inclinazione all’aiuto reciproco e alla solidarietà
  • Avviamento ai valori condivisi e senso di responsabilità sociale
  • Senso di fiducia nel costruire una progettualità, anche a fronte delle scarse risorse
  • Capacità di imparare dalle esperienze difficili
  • Guidare positivamente le emozioni negative proprie ed altrui
  • Potenziare le differenze soprattutto inter-generazionali
  • Mantenere il focus sugli obiettivi da raggiungere e sulle strategie da impiegare.”

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Resilienza - come la resilienza è una dote sia per il singolo che per il team

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Lasciare un’eredità: paure, pensieri, opere o missioni personali

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Lasciare un’eredità: paure, pensieri, opere o missioni personali

Lasciare un’eredità, cosa e come lasciare.

“If anyone could have saved me, it would have been you. Everything’s gone from me expect the certainty of your goodness. I can’t go on spoiling your life any longer. I don’t think two people could have been happier than we’ve been.”

“Se qualcuno avesse potuto salvarmi, saresti stato tu. Tutto se ne sta andando da me, eccetto la certezza della tua bontà. Non posso più continuare a sfruttare la tua vita. Non penso che due persone abbiano potute essere più felici di quanto lo siamo stati noi.”

(Virginia Woolf – Lettera di suicidio)

Lasciare un’eredità: paure, pensieri, opere o missioni personali

Esiste un film straordinario chiamato ‘The Hours’, in cui si replica il finale di vita di Virginia Woolf, una delle scrittrici più famose e apprezzate della letteratura anglosassone.

Essa morì suicida il 28 marzo del 1941, dopo aver combattuto per anni contro un disturbo bipolare di tipo 2, caratterizzato da episodi depressivi e ipomaniaci, seppur senza eventi maniacali.

Nella lettera di addio alla vita, scrisse al marito che ormai le voci (allucinazioni uditive) stavano riapparendo e sentiva mancare le forze necessarie per riuscire a rimanere sana di mente.

Nella realizzazione dell’imminenza della fine, capisce che tutta la felicità della sua vita derivava dal rapporto con il marito e sceglie, in questo tragico modo, di mostrare gratitudine nei suoi confronti.

Virginia decide di andarsene con una frase dolce, lapidaria e diretta, regalando al mondo della letteratura un’ultima frase imperlata di bellezza.

Lasciare un’eredità: paure, pensieri, opere o missioni personali

La scelta della Woolf dimostra una volontà di abbracciare la morte con una forte quota di assertività.

Una decisione presa facendo ciò che meglio le riusciva e che meglio esprimeva ciò che lei era nella sua più profonda natura: una scrittrice. Adoperando il mezzo che meglio le si confaceva, la Woolf ha scelto di non lasciare un’eredità monetaria o un manufatto come testamento finale, bensì una certezza.

La sicurezza, per il marito, di essere stato la causa di tutta la sua felicità. Un lascito impalpabile: un’idea in cui lei credeva.

Come scrisse Giovanni Falcone, eroe e simbolo della lotta alla mafia: “Gli uomini passano, le idee restano. Restano le loro tensioni morali e continueranno a camminare sulle gambe di altri uomini“.

La lotta di Falcone è attiva ancora oggi, così come sicuramente fece il marito della Woolf con la rappresentazione mentale di sua moglie.

Lasciare un’eredità: paure, pensieri, opere o missioni personali

Quando si è sul punto di morire, la vita induce ad una ri-osservazione di qualsiasi azione fatta e decisione intrapresa, sotto una luce di accettazione totale e acriticità.

Si è stati una certa persona e si accetta la multiforme fenomenologia della nostra manifestazione umana fino a quel momento. Ma come lasciare un’eredità? Cosa lasciare di sè? Come lasciarlo?

Generalmente, quando il discorso ‘morte’ entra nelle nostre conversazioni, vi sono due modi per affrontarlo. Il primo è evitare di parlarne.

Questo si rivela in diversi modi: giocare a fare i distratti (non posso pensarci ora perchè sono pieno di cose da fare), la differenziazione (la morte non mi tocca perchè seguo una vita sana), il diniego (le preoccupazioni sulla morte sono esagerate), dilazionare (ci penserò quando sarà il momento) e il distaccamento (sto alla larga da questo pensiero).

Il secondo modo in cui si affronta il discorso morte è collegato, invece, ad una difesa delle risorse dell’Io. L’individuo trova rifugio in una sorta di eroismo autobiografico, dove egli stesso, eroe della sua esistenza, cataloga le belle e mirabili cose che ha fatto o ottenuto o portato a termine.

In questo modo, l’individuo costruisce una figura ideale di sè stesso, così da ricordare i traguardi raggiunti e sapere di poter lasciare qualcosa di tangibile per i posteri.

Lasciare un’eredità: paure, pensieri, opere o missioni personali

Il professore della Texas Tech University James Russell, autore di un libro intitolato Inside the Mind of a Bequest Donor, ha condotto una ricerca nella neuro-filantropia, un filone delle neuroscienze che indaga i meccanismi neurali sottostanti la decisione di aiutare gli altri, interessandosi in questo specifico caso dell’atto di lasciare un’eredità in denaro sul letto di morte.

Russell ha comprovato che nel cervello dei donatori di eredità si notava una forte attivazione di due specifiche regioni cerebrali: il precuneo e la lingula. Il precuneo, chiamato anche ‘terzo occhio’ del cervello, è una zona di corteccia collocata a livello corteccia parietale associata alla capacità di riferirsi a se stessi in terza persona.

La lingula fa invece parte del sistema visivo. Un danno a questa regione può provocare la perdita della capacità di sognare. L’attivazione di queste due aree era conseguente alla visione di foto rappresentanti l’intero arco della vita dei partecipanti.

Lasciare un’eredità passava tramite la ri-osservazione del proprio passato, riferendosi a se stessi in terza persona (fatto assolutamente sensato, dato che la persona che si era 30 anni fa è necessariamente diversa da chi si è adesso) e operando un salto nelle memorie autobiografiche, come se si stesse ‘sognando’ il film della nostra vita.

Vivono tre tempi: il passato, il presente della scelta e il futuro della loro simbolica immortalità. Si immergono nel passato nell’atto di divenire un gesto che perduri per sempre.

Lasciare un’eredità: paure, pensieri, opere o missioni personali

Nel ri-osservare tutto ciò che si è sognato o fatto o realizzato o portato a termine, si hanno principalmente due diversi sguardi:

  • uno sguardo positivo che rende il racconto di sè a sè stessi una favola degna di narrazione;
  • uno sguardo negativo, in cui domina il modo verbale dell’ “avrei potuto” e dell’ “avrei dovuto,” colmo di rimpianti e rimorsi.

Questi due sguardi portano ad altrettante operazioni di giudizio riguardo le proprie scelte: l’una di accettazione totale di tutto, fino a poter dire “dovessi rifarlo, non cambierei nulla”, l’altra un rifiuto di parti di sè che di conseguenza sono non-integrate e possibilmente fonte di distress quotidiano con risvolti psicopatologici.

La prima operazione di giudizio è un’aspirazione a cui noi tutti dovremmo tendere, per riconoscere che alla fine di questo strano giro di giostra abbiamo lasciato un qualcosa che potrà continuare a vivere anche quando noi moriremo.

Giungere alla consapevolezza di aver generato un lascito, sia questo un manufatto che il nostro partner porterà al collo, una poesia che i nostri cari leggeranno prima di coricarsi, una passione trasmessa ad un figlio, un’idea che camminerà su altre gambe, un sogno che cullerà altre coscienze o le sconquasserà con violenza come un’eco in una valle vuota.

Ecco il vero potenziale del lascito: la possibilità di diventare una eco, che risuoni una musica ri-conoscibile per chi resiste al nostro passaggio.

 Lasciare un’eredità: paure, pensieri, opere o missioni personali

Come misurare la tua intelligenza spirituale? Quale propensione hai nel lasciare sulla terra e negli altri un segno del tuo passaggio? Vuoi parlarne a te stesso o a noi in BrainCare?

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Holacracy: la prima forma di organizzazione lavorativa senza alcun capo

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Holacracy: la prima forma di organizzazione lavorativa senza alcun capo

Holacracy. Fantasticate di lavorare in un’azienda che vi conceda di assumere un ruolo di prestigio? Diventate il capo di voi stessi con Holacracy.

In italiano Olacrazia, è una nuova forma di organizzazione aziendale immaginata dal programmatore americano Brian Robertson.

Egli, scontento del sistema gerarchico classico delle aziende in cui aveva lavorato ha deciso di fondare la propria azienda, la Ternary Software, e concretizzare la propria idea di management per cui i dipendenti non sono subordinati a nessuno, ma sono fondamentalmente i capi di loro stessi.

Un’idea di management inedita, che lo stesso Robertson ha descritto – almeno nelle sue prime fasi – “un laboratorio”.

Nata con lo scopo di dare risposta a due domande: come implementare e dare realtà alle idee innovative dei dipendenti? Come portarli a progettare ciò che riesce loro meglio?

Holacracy: la prima forma di organizzazione lavorativa senza alcun capo

Per cercare di dare una risposta pratica alla domanda, Robertson ha innanzitutto cercato di mettere in atto diversi modelli gestionali, tra cui una breve parentesi – poi abbandonata – di sociocrazia, in cui le scelte politiche sono attuate secondo un consenso strutturato, una descrizione molto basilare delle dinamiche interne al partito del Movimento5Stelle.

Successivamente, Robertson ha scoperto la teoria degli oloni: una parola adatta ad indicare, allo stesso tempo, il tutto e una parte.

Da questa parola è stata ideata Holacracy: una commistione ontologica, in cui chi si impegna per far sviluppare un’azienda ne diviene automaticamente direttore, ne è parte e ne è anche il capo.

Holacracy: la prima forma di organizzazione lavorativa senza alcun capo

Olivier Campagne, al servizio di Arca, un’azienda che opera secondo il modello gestionale proposto da Robertson, spiega che la struttura di Holacracy ricorda i grandi sistemi operanti nel web come Linux, Mac Os, Windows:

essi assegnano le regole di base e chi vi lavora deve solamente rispettarle e adattarsi alle stesse, senza andare in direzione ostinata e contraria rispetto al resto degli utenti.

La descrizione di questa facilità di gestione può far tremare le menti più ordinate: il sistema di Holacracy può sembrare anarchico, esageratamente libero, quasi libertino nel piacere che il dipendente-capo di sé esperisce nella sua auto-gestione.

Campagne dichiara il contrario: “Con Holacracy ho avuto l’opportunità di esprimermi liberamente, attraverso la mia creatività.

Ma l’aumentata responsabilità se, da un lato, è stimolante visto che ti consente di crescere, dall’altro è come fosse uno specchio che riflette te stesso.

A volte è comodo lamentarsi e basta, crogiolarsi nella posizione della vittima. In questa disposizione non è più possibile: quando una dinamica non ti va bene, hai modo di proporre il cambiamento che desideri”.

Holacracy: la prima forma di organizzazione lavorativa senza alcun capo

Le sue parole tracciano uno scenario in cui il dipendente/capo da una parte beneficia della sua libertà, che consente la piena espressione della sua fantasia e la completa gestione di alcuni aspetti che in un’altra organizzazione implicherebbero solo pazienza e accettazione delle regole imposte dall’alto, mentre dall’altra esso assume più responsabilità, da cui derivano scelte con implicazioni possibilmente d’ampio raggio per il proprio futuro e quello e dei propri collaboratori.

Holacracy richiama vagamente la mano invisibile di Adam Smith, un’entità interamente teorica che opera, nella sua teoria del libero mercato, come una spinta a controllare gli eccessi e garantire un equilibrio di base.

Una mano invisibile che diverse aziende a livello globale hanno già scelto di baciare. Il motivo? Doppio:

  • cercare di lasciare da parte la tradizionale gerarchia organizzativa, considerata un retaggio del passato;
  • adattarsi ad un mondo che galoppa, inesorabile, verso il futuro, adottando una soluzione differente, innovativa e che dimostri resilienza aziendale.

Holacracy è come la eco di onde creata dal lancio di un sasso in uno specchio d’acqua: la leadership si diffonde in modo automatico, indifferenziato e uniforme.

Tutti sono a conoscenza degli obiettivi, tutti conoscono le proprie mansioni, tutti sanno cosa devono fare e, soprattutto, tutti godono di autonomia, requisito essenziale per la soddisfazione lavorativa. Se volete abbracciare il futuro secondo la filosofia di Robertson, be like water.

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