Motivazione: il motus personale che dal di dentro rivoluziona il fuori

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Motivazione: il motus personale che dal di dentro rivoluziona il fuori

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Motivazione: il motus personale che dal di dentro rivoluziona il fuori

Motivazione. Da tempo il mondo della ricerca nelle organizzazioni è a conoscenza di un fatto che il mondo del business non ha mai messo in pratica. Da decenni, dopo numerosi esperimenti condotti in più parti del globo, si è scoperto che il tradizionale metodo di ricompensa su cui si basa la nostra economia non è così efficiente: il metodo “carrot&stick”, bastone e carota, non funziona nel modo in cui crediamo. È questo l’assunto di base da cui parte lo scrittore e business thinker Dan H, Pink, autore di un Ted talk imperdibile, in cui esamina come gli studi sul comportamentismo abbiano rivelato un crepaccio che il mondo del business ha ignorato per decenni.

Pink divide i fattori della motivazione in due grandi classi, estrinseci ed intrinseci. I primi sopraggiungenti dall’esterno, i secondi straripanti dal di dentro. I fattori della motivazione estrinseci sono le ricompense classiche, che si basano su:

  • un manufatto tangibile (denaro, badge, premi, punti);
  • sulla paura: derivante dal rapporto con i propri colleghi (ho paura di essere inferiore a lui, per cui lavoro di pù), con il proprio supervisore (temo una punizione per cui la evito lavorando di più e bene) o con le contingenze del mercato (sono costretto a produrre di più per non arrancare).

Pink sostiene che questo metodo di ricompensa ha fatto la sua storia e non esiste più alcun riscontro scientifico riguardo la sua efficienza. Anzi, la scienza stessa sembra remi contro questo vecchio mare. Micheal Silverman, autore di un paper sulle ricompense non-economiche, sostiene lo stesso: motivazione

Per le organizzazioni di oggi, il problema di come efficacemente motivare il proprio staff sta diventando un problema sempre più grande. Nonostante ciò, dopo 50 anni di ricerca nell’ universo delle organizzazioni che hanno dimostrato come i dipendenti siano motivati da altro oltre che il denaro, molte aziende continuano a contemplare solo esso come metodo di ricompensa.” motivazione

Continua Silverman:

I premi economici costuiscono parte di un importante meccanismo per scovare e salvagardare i talenti, e come mezzo per provvedere una ricompensa tangibile per lo sforzo e il contributo dati. E, dopo tutto, la gente generalmente vuole più soldi, no? Tuttavia, la conseguenza principale di questo assunto è stata quella di esagerare l’importanza del denaro come motivatore estrinseco”.

motivazione

Pink tira fuori dal cilindro il famoso problema della candela, inventato da uno psicologo Gestaltiano, Karl Duncker. Il problema è il seguente:

motivazione

Elabora un modo di attaccare

la candela al muro con queste puntine.”

Pink ha sottoposto questo test ad un gruppo di partecipanti. C’è chi provava ad attaccare la candela con le puntine senza riuscirci, chi ha sciolto la candela per attaccarla al muro (soluzione brillante ma non funzionale) e tutti, dopo una serie di tentativi, riuscivano a capire che l’unico metodo era usare la confezione di puntine come base per la candela. Riuscire a fare questo significa pensare in modo creativo: si dimentica la “fissità funzionale” del contenitore della puntine e si scopre che può fungere da altro. Inoltre, Pink ha notato una tendenza generale: chi aspettava una ricompensa monetaria impiegava di media un tempo X più lungo di coloro che non aspettavano ricompense. Un schiaffo al classico metodo del bastone e della carota.

I fattori estrinseci della motivazione sembra lavorino solo per una porzione molto ridotta di attività umane, in cui prevalga un clima organizzativo che non rispecchia più il passare del tempo. De Cock, De Witte e Nieuwkerke (1998) divisero il clima aziendale in 4 grandi tipologie:

  • Clima di supporto: un clima in cui prevale la relazione e le decisioni che potrebbero avere un peso notevole sulle vite dei dipendenti sono generalmente posposte. I dirigenti ascoltano attentamente i bisogni dei propri lavoratori e lavorano secondo una logica bottom-up. Il problema di una leadership di questo tipo è la prevalenza di un aspetto informale e relazionale che faccia assomigliare la propria organizzazione ad un’associazione, ovvero fondamentalmente mancante di struttura.
  • Clima innovativo: l’organizzazione è flessibile verso l’esterno e focalizzata sugli obiettivi. Nelle organizzazioni di questo genere si assiste ad una forte decentralizzazione del modo di lavorare, basandosi sulla convinzione che tutti i membri si impegneranno al massimo per realizzare gli obiettivi. È il clima organizzativo che più si basa sulla libertà, lasciando il lavoratore appunto libero di sviluppare le proprie abilità all’interno dell’azienda. La struttura è a rete e il potere deriva dal know-how; la leadership è orientata sia verso l’obiettivo, sia verso la relazione. Il rischio del clima innovativo, se non opportunamente controllato, è rappresentato dalla possibilità di degenerare nel caos.
  • Clima volto al rispetto delle regole: l’organizzazione vuole salvaguardare l’individuo e, nel tentativo di fare ciò, lo controlla. Il controllo è agito attraverso una l’impostazione di una struttura gerarchica, in cui compiti e postazioni sono perfettamente definiti. I lavoratori che amano essere guidati danno il massimo in questo tipo di strutture, mentre i dipendenti più creativi lavorano tendenzialmente peggio. Il rischio è doppio: si disincentiva questa seconda classe di lavoratori – si sentono come uccellini in gabbia – e ci si focalizza troppo su struttura, ordine e gerarchia che potrebbero prevalere sugli obiettivi finali.
  • Clima orientato all’obiettivo: l’obiettivo dell’organizzazione è chiaro, i dipendenti lo conoscono e hanno delle deadlines da rispettare. Essi devono adattarsi all’organizzazione e chi contribuisce al raggiungimento dell’obiettivo viene ricompensato. Il rischio? Avere una prospettiva fortemente limitata, che impedisce di aprirsi verso l’esterno e lasciarsi percorrere dalle libere idee di chi vi lavora dentro.

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